Fast fertig, Big Bang, Hausdurchsuchung und 7 weitere agile Fails

Thema: Fuck-Ups

Zielgruppe: Fortgeschritten

Abstract:
Wir, das sind Sebastian und Timon, haben uns 2015 bei LOVOO kennengelernt. Nicht bei einem Date, sondern als Scrum Master und Product Owner. Seitdem haben wir bzgl. Agilität bei LOVOO und anderen Firmen viel erlebt. Wir teilen hier mit euch unsere Top 10 Fails und was wir daraus gelernt haben. Hier ein kleiner Ausblick; manches kennt ihr vielleicht schon aus der Presse: 1) LOVOO & LeSS, ein Drama in 4 Akten, aber mit Happy End: * Einführung von Large-Scale Scrum mit dem CEO als Product Owner. * Durchsuchung der Geschäftsräume, schwere Vorwürfe & Wegfall des Product Owners * Viele Kündigungen & Ende von LeSS * Viele beschwörten den Untergang, doch es gab ein Comeback. 2) Big-Bang Wechsel zu Feature Teams: Auf dem Scrum Day 2015 haben wir von diesem neuen Dings gehört, Feature Teams. Wir würden das gern haben, am Besten schon gestern, wenn es geht. Und Spotify macht das ja auch so! Wir würfeln daher einfach alle Teams neu zusammen und dann läuft das schon. Nach dem großen Umzug von 50 Entwicklern gab es vor allem viel Chaos und Stillstand - und immer noch keine richtigen cross-funktionalen Teams. Und wie wird man diese “Chapter” denn eigentlich wieder los? 3) Scrum Einführung in der Produktentwicklung: Eine klassische Unternehmensberatung erstellt ein Prozesshandbuch und schreibt jedem einzelnen Mitarbeiter exakt vor, was zu tun ist. Trotz vieler Probleme wird ein Jahr lang kaum etwas verändert. 4) So geschehen bei einem Kunden: Von unserer neuen Feature-Idee sind wir begeistert, aber mit dem Legacy Backend System lässt sich das nicht umsetzen. Wir nehmen das zum Anlass, das gesamte Backend neu zu entwickeln und unterschätzen massiv den Aufwand. Wir passen den Plan mehrmals an. Als nach einem Jahr trotz allem noch kein Land in Sicht ist, brechen wir die Neuentwicklung ab. Stattdessen testen wir (endlich!) eine Minimalvariante des neuen Features am Markt. Nachdem wir ca. 1 Million € investiert haben, stellen wir fest, dass unsere Kunden das Feature kaum nutzen. 5) Command & Control mit OKRs: 2015 versuchten wir uns an einer Integration von Objectives and Key Results im kompletten Unternehmen. Nach nicht mal einem Jahr war wieder Schluss damit: Alle waren von OKRs genervt. Statt Transparenz von Learnings gab es Top-Down Kontrolle. Statt Alignment gab es Wettrennen gegeneinander und einen Prozess des Prozesses willen. Seit 2018 läuft unser zweiter Anlauf. Wenn alles unter Kontrolle ist, seid ihr zu langsam. Wer mutig ist kommt schneller vorwärts, aber “Scheiße passiert”, wie Ralph Ruthe so gern singt. Im besten Fall könnt ihr schnell unterwegs sein und Fehler vermeiden, die wir schon gemacht haben.

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